大数据让精准营销能量尽显

大数据时代的营销数据分析技能

2015年04月17-18日(深圳) 2015年04月25-26日(上海) 2015年06月05-06日(深圳)
2015年06月11-12日(北京) 2015年06月13-14日(上海) 2015年08月14-15日(深圳)
2015年08月20-21日(北京) 2015年08月22-23日(上海) 2015年10月30-31日(深圳)
2015年11月05-06日(北京) 2015年11月07-08日(上海) 2015年12月11-12日(深圳)
2015年12月17-18日(北京) 2015年12月19-20日(上海)

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"大数据"的概念出现至今已经11年了,然而,为数不少的的市场部、销售部的相关员工由于缺乏营销分析的
技能,还在使用原始低效的统计和分析方法,浪费大量的时间不说,老板还经常不满意。
大数据时代要求市场和销售部门对客户响应、营销过程、行业竞争做深入分析,为决策者提供真正的决策支持
,特别是为每一个营销动作提供最佳的运作模型。
本课程从大数据的宏观知识背景开始,探讨如何将数据分析的技能应用于企业日常的销售运营当中。学习本课
程您将可以掌握以下内容:
1.了解大数据的概念,大数据包含哪些技术框架和工具
2.大数据如何跟企业的营销工作相结合
3.数据挖掘的CRISP循环
4.数据分析的工具介绍:例如指标分析的方法和统计学算法介绍

核心提示:
为了保证培训效果,请携带笔记本电脑并安装Microsoft office2007以上版本,并为Excel加载分析工具库。
陈剑老师课程均赠送BladeOffice工具箱,请注意核对软件日期是否为培训当天日期以防假冒。

培训对象:
市场总监、市场分析人员、销售主管、销售总监及其他对营销数据分析有兴趣的人士
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课程安排:
一、大数据时代概述
"大数据"火了,但是大数据的应用已经有十几年的历史了,本节告诉你大数据是什么。
1.大数据的应用历史
2.大数据的全景视图
3.最热门的大数据工具有哪些
4.企业的市场和营销部门应该具备哪些大数据的技能?
5.CRISP方法论
案例演练:空降经理的烦恼,您来亲身体验一下数据分析的过程

二、构建企业的分析体系
本节介绍如何在企业内部实施大数据,利用大数据驱动企业的营销动作
1.大数据如何与企业的营销结合
a)营销动作和大数据的结合
b)岗位的设置和技能要求
2.分析模型的设计、实施工具
a)SPSS Clementine简介
b)SAS简介
c)SQL Analysis简介
d)Excel控件简介
3.数据的收集和准备
a)数据的来源
b)原始数据转换为业务数据

三、基于关键指标的分析方法
指标分析是一种快速的企业绩效分析手段,是衡量企业健康状况的健康指标, 本节介绍如何通过指标构建数据分析
模型。
1.案例思考:从一张报表说起
2.传统的基于绩效考核指标分析的缺陷
3.把KPI指标和管理理念相结合,搭建分析模型分析营销状况
4.案例解析:
a)竞争力分析模型
b)利润分析模型

四、时间序列分析
时间序列分析的目的是掌握销售过程中出现的趋势、规律,优化产品组合和销售管理。
1.时间序列规律的三个方面
2.如何识别周期,认识同比的风险
3.趋势如何分析
4.案例解析
a)数据周期分析
b)库存风险预测
5.一元回归分析
a)案例:行业趋势分析

五、竞争的量化分析方法简介
1.宏观的行业竞争力分析矩阵
2.数据来源:根据市场竞争的四个层次确定
3.竞争的敏感性分析
4.快消品的品牌转换矩阵
5.媒体影响的量化研究

六、常用的统计学分析算法简介
数据分析不是空洞理论,还需要有科学的技术手段和方法,本节演示常见的数据分析算法。
1.协助客户分类:聚类分析
2.识别客户响应
a)类神经网络
b)决策树
c)逻辑斯蒂回归
3.时间序列预测
a)ARIMA
b)指数平滑

七、商业预测技术
预测是企业重要的决策依据,本节演示如何结合统计学算法构造一个成熟的预测模型。
1.预测责任者与支持者
2.预测的组织流程
3.不同的预测模型各自的优缺点
4.水平和趋势模型
5.季节模型
6.如何评估预测的偏差

八、数据挖掘
无差别的大众媒体营销已经无法满足零和的市场环境下的竞争要求。精确营销是现在及未来的发展方向,精确营销
的基础是精确的客户定位,本节通过案例演示来说明如何进行客户的响应分析。
1.精确营销与客户细分
2.客户细分的价值
3.基于数据驱动的细分
4.基于决策树的案例解析
5.结果的应用
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专家介绍:陈剑
信息化专家、IPMA认证项目经理、MCSE、MCDBA、经济分析师,从业经验丰富,曾主持开发大型政府业务系统、
银行办公系统、电信业务系统、工业自动化控制系统等,负责过OA、ERP、BI系统的集成与实施。历任项目经理,技
术总监,副总经理等职务、熟悉整公司营运管理,财务管理、信息化管理、人事行政管理工作。

陈剑老师擅长的课程有:
《实用企业数据统计和分析技术》 《专业幻灯片和图表制作技术》
《现代项目管理》 《新产品研发和客户需求分析》
《Excel、Access和POWERPOINT在管理中的实战运用》

陈剑老师近期内训企业包括:
万通、广州本田、神龙汽车、长安铃木、中国银联、扬子巴斯夫、一汽马自达、北元化工、中国航空工业集团、OP
PO、伊利、腾达电器、仪征双环、瑞安天地、东方物探、麦考林、仪征双环、四季沐歌、健业纺织、中纺粮油、冠
捷电子、景兴商务、黛安芬、巴鲁夫、中电广西、维他奶、神州数码、日立电梯、科达、星河地产、凌阳科技、奇
瑞汽车、大成集团、泰凯英轮胎、中信银行、复兴医药、虔东稀土、洲明科技、九星印刷、江铃汽车、不二制油、
科达、兰州电信、中沙石化、沈鼓集团、立信集团、CTI论坛、渤海国际信托、国药控股(广州、昆明)、麦格昆磁、
纷美、一鸣食品、恒安集团、三一重工、泰凯英、顶新、天威、松雷集团、丹宝利酵母、红蜻蜓、贺利氏古莎、爱
施德、博深工具、雅致集成房屋、兴业银行(福州)、中轻南方炼糖纸业、龙头股份、华创证券、派克、大众医药、
中海油(大亚湾、天津、上海、惠州、湛江)、中国移动(云南、阳江、大庆、东莞、北京、深圳、江苏、佛山、哈尔
滨、梅州)、中烟(广州、郴州)、东风汽车(武汉、十堰)、东软、蒙牛(北京、呼和浩特)、东方航空、大连商品交易
所、交银施罗德、雅芳、新世界集团、天合光能、哈尔斯、攀岭鞋业、福田医疗、银雁金融、泉林包装、卓志物流、
东风置业、金域医疗检验、中钞特种防伪、金茂集团、海烟物流、中国测试技术研究院、贝亲婴儿用品、奇正藏药、
深投投资、亿道电子、中山大学、北京交大、上海交大MBA班等。

部分学员评价:
本身对数据分析有一定的基础,本次培训让我更上一个台阶,并且学习到了一个重要理念就是数据分析需要技能和
业务相结合,案例分析让我扩展了思维,认识到了分析前需要先做好业务理解,这样可以分析事半功倍。
★ 汇通百达网络科技有限公司袁小姐

课堂气氛活跃,老师授课思路清晰,语言表达能力强,课程对我在有关业务数据的前期设计思路及需求分析的方法
给了很大的帮助。
★ 北京沃尔德起硬工具有限公司孙先生

教会了我如何通过企业的报表数据来判断一个企业的发展现状
★ 苏州冠城宏翔房地产有限公司纪先生

对表面数据的深入理解与分析,这是一种逻辑思维的启发,这次培训最大的收获是对EXCEL表格分析功能的学习,以
及通过现象看本质的逻辑思维的启发。
★ 博物天下张小姐

综合案例及实践操作利于理解和消化,对数据的理解与分析将更加深入
★ 福州市勘测院冯小姐

很多是工作中用到的,有一些更是工作中有困惑的,通过陈老师的讲解明白许多
★ 海曼星电气有限公司钱女士

大部分培训内容利于理解,便于我工作中的实际运用,讲师授课时不乏味、幽默、有效控制课堂气氛
★ 中石化壳牌(江苏)石油销售有限公司胡小姐

亮点及收获:学习到了做营销分析的思路,通过案例拓宽了思维,了解了协助软件ECEL、SPASS分析数据的一些方法,
此外还了解了许多分析模型。
★ 北京天山新材料技术股份有限公司杨小姐

课程亮点是数据分析,用数字说话,帮我解决了一部分工作中的困扰,让我有了新的思路,用数据分析指导一部分
工作。
★ 焦作市科瑞森机械制造有限公司林小姐

结合管理体制和营销思路,主要从数据分析方面来预测分析业务的情况,并且了解到一些EXCEL方面的操作技巧
★ 嘉兴朝聚眼科医院江先生
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学习费用:3600元/人,5800元/2人(含资料费、午餐、茶点、发票)
全国统一:400―655,4365
华东地区:021―510,994,75
华南地区:020-399,823,21
QQ互动:1925139040
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图解生产计划与物料控制

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PMC-生产计划与物料控制实务

时间与地点:
2015年03月28-29日(深圳)
2015年04月18-19日(深圳) 2015年04月16-17日(上海)
2015年05月30-31日(深圳) 2015年05月21-22日(上海) 2015年05月23-24日(北京)
2015年07月25-26日(深圳) 2015年07月16-17日(上海)
2015年08月22-23日(深圳) 2015年08月20-21日(上海)
2015年09月19-20日(深圳) 2015年09月17-18日(上海)
2015年10月22-23日(深圳) 2015年10月24-25日(上海) 2015年10月31-11月1(北京)
2015年11月26-27日(深圳) 2015年11月28-29日(上海)
2015年12月19-20日(深圳) 2015年12月17-18日(上海)
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课程前言:
生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业"心脏",掌握着企业生产及物料运作的总调
度和命脉,统筹营运资金、物流、信息等动脉,直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等,其制度和流程决定
公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料
控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技术来解
决问题, 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期,提高物流过程循
环效率(库存、资金的周转率)及客户满意。

课程收益:
1、建立制定完善的生产与物控运作体系,提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划,达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析,并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工
程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划,提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料,完善降低物料损耗机制和停工、待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调,缩短生产周期,提高企业竞争力

参加对象:
生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
培训形式:
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍:雷卫旭
◆IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
◆香港理工大学MBA
◆香港生产力促进局讲师
◆美国管理学(AMA)授权培训师
◆清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师",�任某大型日港
企业副总经理,二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导超过5020家中外企业,融集欧美、
中、港、台多家企业之精华,风格生动、幽默,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有67000以上人次接受过其训练。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于:青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通
、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、
粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、上海松下半
导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创(Flextronics)/ 捷普科技(Jabil)、庞巴迪
机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达
集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(Mead
Johnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田
、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车
(皮卡)、北京ABB等多家知名企业。
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课程大纲
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
生��划角色和定位---订单总导演/总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
   三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
   美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
   施耐德�售�划/生��划/物料�划组织架构
   生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理--------
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度�例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
   一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
   二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
   销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
   准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
  一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
  有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划(MPS)与月/周生产计划/物料�划(MRP)链接流程--
ordermanagemen/APS系统
  �售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
  敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
  一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
  �售�划流程��销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)
生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大�划(�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划)
  深圳华为精美计划管理手册实例分析-
  
第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-(包括项目计划)
�售预测�划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区�售预测�划制订和执行流程制度
艾默生各片区�售办事处�售预测�划制订和执行流程制度
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
泰科电子�售预测�划编制六大步骤�例分析
  滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
  青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
  苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
  苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
  富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
  大金空调(日资公司)�划控制流程�例分析----MES系统
  青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
  富士康集团(台湾)公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
析�例分析
  苏州西门子生产计划(拉动)三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
  顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production
plan change management
  飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
  飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
  西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
  某公司缩短产品周期电脑系统(用友)流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
  中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
  广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
  产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
  5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
  5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
  5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施(NCR goods management )
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
  深度案例:中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程(共46页)
  
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划(PR)流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机(广州)有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―

  1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
  2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力(美�)在采购物料欠料分析跟进表�例分析
格力空调采�物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�(美�)采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致

物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
  3.1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力(Flextronics)美�公司呆料预防
处理制度实例
  3.2某公司物料工程更改流程分析
  3.3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
  3.4仓储及时配送的运作规划五措施
   1建立配送时机/地点  2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
    伟易达仓储及时配送总体方案控制流程�例分析存量管制-- inventory management
  在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
  青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
  TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
  安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
  安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
  库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
  ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
  使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
  库存量降低五大方法
  九大库存指标管理/考核
  库存周转率定量计算
  提高库存周转率的途径
  联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
  透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
  透过供应链管理控制:MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
  某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝―捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤

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学习费用:3800元/人,5800元/2人(提供讲义、午餐、发票、茶点等)

您可信赖的合作伙伴:
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励源企业顾问有限公司
全国地区:4008,899,628
华东地区:021--510,994,75
华南地区:020--399,823,21
QQ互动:1925139040
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那些产品经理犯过最大的错(第10章)

in2014i.will,你好!


           
                         成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
           深圳:2015年03月30-31日  2015年04月20-21日  2015年05月25-26日
           上海:2015年03月23-24日  2015年04月23-24日  2015年05月28-29日
           北京:2015年03月26-27日  2015年04月27-28日  2015年05月21-22日

                      
                      产品需求分析与需求管理--如何搞定市场需求
                    深圳:2015年03月23-24日   2015年07月20-21日
                    上海:2015年03月26-27日   2015年07月23-24日
                    北京:2015年07月27-28日


                        市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
                               深圳:2015年04月20-21日     
                               上海:2015年04月23-24日
                               北京:2015年04月27-28日

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十年专业培训,您可以信赖:
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励源企业顾问有限公司
全国统一:400-6554,365
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广东地区:020-3998,2321
QQ互动:1925139040
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                       成功的产品经理--产品经理的野蛮成长

授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总
          监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等
学习费用:
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课程背景:
    我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1.产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈
  指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优
  势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢
  与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、
  分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这
  些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂"你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?
  "……
    当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,
因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因
此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企
业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1.产品经理该如何定位?其职责是什么?
2.产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3.如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5.如何策划有竞争力的差异化产品?
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7.如何把新产品成功的推向市场?
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"?
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变?
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
    基于以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。
课程收益:
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例)。
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课程大纲:
一、案例分析:成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)
1).产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2).产品策划(产品策划经理)
3).产品开发(产品开发经理)
4).产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
5).研讨:分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1).应该具备的知识和技能
2).产品经理的任职资格标准
3).产品经理的资格认证
4).产品经理的培养途径和职业晋升通道
5).模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1).产品战略管理
2).产品规划管理
3).市场需求管理
4).产品开发管理
5).技术开发管理
6).研发项目管理
7).产品运营管理
8).产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
9).模板分享:产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一:产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场?
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析($APPEALS)
7)细分市场策略分析
8)模板分享:细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配(SPAN)
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略(产品线与市场扩张)
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握?
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
?需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
?需求收集需要注意的问题
?需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层
 拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
?模板分享:原始需求模板
3)市场需求分析
?市场需求的$APPEALS模型
?确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
?客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
?与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
?基于竞争分析的需求调整、差异化策略
?市场需求规格书的形成
?模板分享:市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2)产品路标规划过程
?技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
?产品平台的形成过程
?产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
?产品路标规划的形成(实际案例同步演练)
?制定产品开发任务书
?模板分享:产品路标规划流程
?模板分享:产品路标规划报告模板
?模板分享:产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
?决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制)
?决策标准(评审关键要素)
?分享:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1).贯穿全流程的产品开发团队的构成
2).产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3).产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1).结构化的产品开发流程的特点
2).产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3).产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4).实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1).产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2).产品经理如何参与决策
3).实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1).产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2).产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3).产品开发过程中的突发事件如何处理
4).实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三:产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略:先"营"后"销"
1).如何理解营的工作
2).如何理解销的工作
3).营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1).新产品上市流程中各环节的主要活动
2).发布策略
3).发布准备
4).正式发布
5).发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1).产品上市"一纸禅"
2).产品的命名管理
3).产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4).产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5).产品上市的效果评估
6).对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7).新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8).产品上市的"151"策略
9).模板分享:新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1).岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1).产品经理的筛选
2).产品经理的面试
3).产品经理候选人的培养
4).候选人的资格认定
5).资源池的运作机构及职责
6.实例讲解:产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结
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专家介绍: 曹修洪(Charles)
专业背景:
    16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04), 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
    曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。

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                      产品需求分析与需求管理--如何搞定市场需求

                    深圳:2015年03月23-24日   2015年07月20-21日
                    上海:2015年03月26-27日   2015年07月23-24日
                    北京:2015年07月27-28日
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授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、产品规划专家等
学习费用:2800元/1人;4300元/2人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
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课程背景:
  通过和众多国内科技企业接触,发现这些企业中普遍存在:
1.技术很牛,但最终倒闭的公司一大推;被技术人员嗤之以鼻的公司,反而活的还不错
2.研发从早忙到晚,产品开发的不少,但市场成功的产品屈指可数,开发的越多,死得越快
3.产品开发闭门造车,关注技术,不关注客户;产品开发出来才找客户、找卖点
4.了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责
5.需求准确把握决定产品成败,但没有人关注需求,即使偶尔想关注也不知道如何关注
6.需求的表达不够结构化,充斥着"故事会"格式的需求,直接影响了不同团队对需求理解的一致性
7.缺少完备的需求收集、汇总、分析机制,"公司神经末梢与大脑失去联系"
8.不能从自身能力提升来引导客户需求,反而天天在抱怨客户需求经常变动
9.针对需求大家"吵成一锅粥":公司与客户吵,市场与开发吵,开发与测试吵,……
不能满足客户需求、给客户创造价值,再牛的技术也没有价值。根据权威机构统计项目缺陷的56%来源
于需求定义错误,80%的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误,把技术变成金钱的不二选择关注、锁
定、满足市场需求,创造客户价值。

本课程重点讲解:
1.如何确定目标客户,如何分析需求关系人?
2.如何从市场(客户)角度进行有效的客户需求收集?
3.围绕产品成功2个核心因素差异化+成本优势,整理产品需求
4.如何对客户需求进行整理和分析,形成产品包需求?
5.如何基于产品需求与竞争友商对比分析,确定我们的核心诉求,形成产品概念?
课程贯穿案例分享,详细讲解目标客户 ? 客户要求 ? 客户需求 ? 产品包需求 ? 产品概念确定全过
程,详细讲解把技术转变为金钱的方法和工具(利润区、回溯分析、决策模型分析、KJ、$APPEALS、
BSA、概念定义7个核心秘诀、破坏性创新的3石蕊实验、Sweet Point模型、基于不同产品生命周期的
12个创新思路等),提升产品的竞争力,确保市场成功、财务成功。

课程收益:
1.掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法,筛选高质量的客户需求;
2.掌握对客户需求进行整理、分类、分析的方法,提高各个角色对需求理解的一致性,最终形成产品
  包需求,明确产品的竞争优势与卖点;
3.掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制,从而降低产品的端到端生命周期成本;
4.掌握产品核心诉求的提炼方法,确定有吸引力的产品概念;
5.掌握支撑研发需求工程各个阶段工作运作的工具和操作方法;
课程大纲:
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一、案例分析

二、六个基本概念
1.什么是客户?
1)客户、用户、目标客户、潜在客户、可以送给竞争友商的毒药客户
2.什么是需求?
1)WANTS/NEEDS/DEMANDS、真假需求、客户需求、用户需求、产品需求、设计需求、需求规格、技术
需求、非技术需求
2)案例:某运营上广告折射对需求五层次的理解
3.需求工作的2个基本点:
1)差异化
2)成本优势
4.需求工程全过程:
1)需求收集?需求整理?需求分析?概念确定?需求分解?需求实现与验证
5.官方体系对需求的定义:
1)RM(目的、关键实践、典型输出)
2)RD(目的、关键实践、典型输出)
6.产品经理3个核心素质特征:
1)敏锐的市场嗅觉
2)不屈不挠的战斗精神
3)团队协作和领导能力
7.演练与问题讨论

三、市场需求分析
1.产品不同阶段的创新思路不同
1)产品创新阶段(颠覆性创新、应用性创新、产品创新、平台创新)
a.案例视频:鼠标的产生
b.案例讲解:Iphone的Siri
2)产品成熟阶段(营销创新、体验式创新、价值工程创新、集成创新、价值转移创新)
a.支撑案例讲解:Nike专卖店、游戏卖装备、汽车5S店、星巴克咖啡
2.产品扩展方法论
1)市场的新颖程度分析
2)公司的新颖程度分析
3.识别客户?
1)跨越鸿沟:5类客户
a.创新者:特征、关注点、价值
b.早期接收者:特征、关注点、价值
c.前期主流客户:特征、关注点、价值
d.后期主流顾客:特征、关注点、价值
e.落伍者:特征、关注点、价值
2)早期客户策略:保龄球法则
a.保龄球道
b.找准一号瓶
c.龙卷风、引爆流行
3)客户购买过程回溯分析
a.最终用户、销售支持、集成分销、增值代理……
4.客户分析
1)决策影响模型分析
2)核心关注点分析
3)实战演练与问题讨论
5.需求收集需要注意的问题
1)一对一访谈的技巧
2)探究原因而非简单问题
3)聚焦期望
4)询问而非推销
6.需求收集基本技能
1)需求收集调查问卷设计
2)需求访谈问题梳理
3)需求问题访谈7步法
4)需求访谈信息记录的方法
5)实战演练与问题讨论
7.需求收集的输出:客户需求收集模板(单项需求收集模板)
1)真正理解客户的意图
a."抽象之梯"法:深入探索、了解、洞察客户需求
b."客户的一天":展现客户特征、困惑、渴望
c.案例分享:听筒10米长的电话机
2)客户描述和需求陈述
3)客户描述? 需求陈述五原则
a.案例分享:具体产品客户描述到需求陈述案例分享(对应需求工程的用户需求+业务需求)
b.案例分享:某业务软件情节串联板需求收集和确认案例分享(对应需求工程的需求收集、实现
诱导用户需求)
4)收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
5)需求收集和分拣流程介绍
6)案例分享:某公司单项需求描述要素讲解(客户需要翻译)
7)实战演练与问题讨论
8.如何构造例行化的需求收集机制?
1)需求收集的IT支持
2)业务流程改进(出差流程等)
3)员工任职资格牵引
4)员工具体绩效承诺落实
5)案例分享:某公司市场需求管理制度讲解

四、产品需求分析
1.需求群的划分
1)需求群划分的基本原则
2)需求分类方法(KJ亲和图法)
a.基本类型分类法、生命周期阶段分类法
b.优先级分类法、来源分类法
c.稳定性分类法、风险级别分类法
d.案例分享:某软件产品千条单项需求到产品特性转换的案例分享(实现需求工程的产品特性和
业务需求)
3)如何保证需求的一致性
a.需求冲突矩阵分析法
b.案例分享:具体网络产品需求冲突矩阵分析讲解(实现CMMI所要求的需求一致性)
c.实战演练与问题讨论
2.如何区分需求优先等级(权重确定)
1)KANO需求类型
a.最好满足的需求、强制性需求、兴奋需求
b.如何通过二维矩阵正确区分以上3类需求?(正反求证法)
2)业界最佳产品需求等级划分法(BSA法)
3)需求(群)权重设置方法(AHP)
a.权重确定4步法
b.案例分享:具体需求权重设置样例介绍
3.实现成本优势:关注内部需求
1)DFX(DFT、DFM、DFA等)
2)RAS(可靠性、可用性、可维护性)
4.案例分享:具体系统产品需求包(特性需求清单)案例分享(完成需求工程要求的特性需求、
业务需求的分析)
5.产品包需求输出(产品包需求模板(关键要素介绍))
1)优秀产品包需求的标准

五、产品概念确定
1.业界最佳客户需求的八个要素介绍($APPEALS)
1)每个要素详细定义
2)每个要素的子要素分解
3)案例分享:某应用软件产品客户需求8要素子要素展开讲解(实现NPD要求的,基于竞争分析,
确定不同特性的优先等级)
2.差异化创新,不走寻常路
1)分析客户关心什么
2)分析竞争友商满足程度
3)分析潜在机会
4)确定自己的价值缺陷
5)案例分享:某高端服务器厂商的创新之路
3.创新4象限法
1)减少:案例分析
2)剔除:案例分析
3)增加:案例分析
4)创造:案例分析
4.产品概念确定
1)产品概念的定义
2)产品概念的测试(电梯测试法)
3)针对危害产品概念的客户需求3原则
a.倾听
b.赞美
c.全忘记
4)产品概念确定的7个核心法则:
a.不走寻常路才会有出路,案例讲解
b.我是第一,我怕谁,案例讲解
c.要么最老,要么最新,案例讲解
d.让客户觉得你有秘方,案例讲解
e.跟老大对着干,案例讲解
f.客户总是随波逐流,案例讲解
g.成为专家,案例讲解
5)案例分享:两个命运迥异的互联网软件的概念分析
6)实战演练与问题讨论

六、设计需求分析
1.需求分解与分配的基本理念
1)物理分解与功能分解
2)哲理案例:从人类飞行的梦想思考需求分解与分配
2.特性需求到设计需求的转化工具:FBS、PBS
1)工具原理介绍
2)案例分享:具体某业务应用软件某特性的FBS样例(实现特性需求和设计需求的衔接)
3.设计需求(功能需求)定义的工具:UseCase、情节串联板
1)Usecase的基本要素:角色、用例、用例名、系统边界
2)有效识别角色的方法介绍
3)用例识别方法介绍
4)用例的命名原则
5)6种常见的用例描述错误分析
6)实战演练与问题讨论
4.需求分解与分配操作
1)需求分配
a.需求分配表(RAS)介绍
b.什么是需求因子?
c.形成设计需求、产品规格定义
d.实战演练与问题讨论
2)案例分享:具体系统产品客户需求->产品包需求->设计需求->需求分解的全称需求案例分享
5.需求双向跟踪机制(RTM)
1)需求编号规范介绍
2)需求跟踪的必要性
3)前向跟踪
4)后向跟踪

七、总结

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专家简介:董奎
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员 

■专业背景:
    十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系
统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户
需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;
长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负
责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对
业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。。

■研发管理咨询经验:
    曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流
程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体。

■研发管理培训经验:
    曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电
子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理
、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动
、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯
飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科
技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐
移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪
潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西
博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、
互联网、家电、运营商、芯片等。

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                             市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理

                                    深圳:2015年04月20-21日     
                                    上海:2015年04月23-24日
                                    北京:2015年04月27-28日
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课程背景:
授课方式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(
          项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。 

课程背景:
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系,快速响应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是
  否要给项目经理考核权重)
5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个
  部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
9.……
  课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和
失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程
中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。


课程收益:
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6.分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action
  Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
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课程大纲:
一、案例分析:成长的烦恼

二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论

三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
a)职能型组织
b)项目型组织
c)矩阵式组织
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
a)一个人两个主管听谁的
b)怎么考核
c)项目经理调不动其他部门资源
d)是否要给项目经理考核权重
6、各种研发的组织结构适用的阶段
7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
8、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
9、实例讲解:业界公司产品经理/项目经理的素质模型
10、演练与问题讨论

四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
a)"会哭的孩子有奶吃"
b)一个人做多个项目资源冲突
c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
d)开始了很多项目却总是不能上市
e)立项评审会上为何总是问题不断
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
4、高层领导在产品开发中扮演的角色("杀贫济富"、什么时候该管、怎么管)
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、实例讲解:业务计划实例讲解
10、实例讲解:项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室(PMO)
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论

五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化
a)结构化流程的层次划分
b)实例讲解:业界的产品开发流程架构示例
c)实例讲解:业界的产品开发详细流程示例
d)实例讲解:业界的产品开发子流程示例
e)实例讲解:业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)  结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
?项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、实例讲解:某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
7、演练与问题讨论

六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划
a)  质量管理计划
b) 风险管理计划
2、进度与资源计划
a) 讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
b)研发项目计划的作用
c)研发项目计划制定的流程
d)项目计划制定的原则
e)项目计划制定的要素
f)研发项目计划的分级分层管理体系
g)研发项目计划的制定的五个步骤
h)WBS介绍(作用、示例)
i)WBS分解的衡量标准
j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
k)五种常见的估计方法
l)规模、工作量、工期估计
m)PERT图的绘制
n)如何加快项目开发进度
?关键路径法
?快速跟踪法
o)演练与问题讨论
3、实例讲解:某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板

七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划
a)控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
4、研发项目控制手段:项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
5、研发项目控制手段:项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
6、研发项目控制手段:计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
7、研发项目控制手段:状态转移
8、研发项目控制手段:业务决策评审
9、研发项目控制手段:研发合同书管理
10、研发项目控制手段:项目审计
11、研发项目控制手段:项目风险管理
12、研发项目控制手段:项目度量管理
a) 产品级度量
b) 项目级度量
13、研发项目控制手段:技术评审
14、研发项目控制手段:需求跟踪
15、研发项目控制手段:成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本构成分析
c) 目标成本
16、研发项目控制手段:QA状态报告
17、研发项目控制手段:过程裁减
a) 裁减的原则
b) 裁减的责任主体
c) 裁减时机
18、研发项目控制手段:项目测试
19、研发项目控制手段:项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享
七、总结

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专家介绍: 曹修洪(Charles)

专业背景:
    16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04), 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:
    曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。
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费用说明:
1、每个课程相互独立;
2、每个课程独立收费:3200元/人,4980元/2人(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)


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Christ.Tian

宁愿跑起来被拌倒无数次,也不愿规规矩矩走一辈子。就算跌倒也要豪迈的笑。

老板要把我的供应商全部灭掉

降低采购成本及供应商谈判技巧

2015年03月14-15日(深圳) 2015年03月27-28日(上海) 2015年04月18-19日(广州)
2015年06月12-13日(上海) 2015年07月18-19日(深圳) 2015年07月27-28日(北京)
2015年08月24-25日(上海) 2015年08月29-30日(广州)
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课*程*前*言:
在当前经济环境下,如何降低采购的各项成本?采购管理的绩效考核目标有哪些?我方的要求过多或过高会怎
样?怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材
料的库存?

课程收获:
如何设定采购管理的绩效目标?
如何制订采购成本预算?
如何避免不必要的采购成本?
如何分析供应商的报价?
如何制定谈判计划?
如何运用采购谈判的降龙十九掌?
如何降低采购物品的库存成本?
如何通过招投标进行有效的"砍价"?

培*训*对*象:
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

学*习*费*用:3200元/人,4800元/2人 (含中餐、资料、发票、茶点等);
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课*程*安*排:

第一讲:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理有几大类别?
采购管理的KPI指标有哪些?
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理?

第二讲:如何编制采购成本预算?
为什么要做采购费用预算?
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势?
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据?
第三讲:如何避免不必要的采购成本?
由谁决定采购各要求?
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本?
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新

第四讲:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型?
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业(服务业)的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节:如何分析供应商的报价?
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价?
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买?
可租赁的领域
为什么要外包?
各种运输形式的成本比较

第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"?
采购谈判的KPI指标有哪些?
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大?
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些?
如何克服自身的弱点?

第六讲:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性排序
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工

第七讲:如何实施有效的谈判?
开场开得如何?
采购谈判应由谁来掌控?
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判?
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈?
什么是分阶段蚕食?
如何提升说服力?
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效?
是"说"的问题还是"听"的问题?
如何提高我们的聆听能力?
如何问问题吗?
反驳对方的几种方式?
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈?
对方忽悠我怎么谈?
如何挽回失误(失口)?
出现僵局怎么谈?
这样的结尾合适吗?
如何与不同的对象谈判?
采购谈判的"降龙十九掌"
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:请教计
第四:等价交换计
第五:拖延计
第六:欲擒故纵计
第七:限定选择计
第八:顺手牵羊计
第九:逆反心理计
第十:人情计
第十一:小圈密谈计
第十二:奉送选择权计
第十三:以静制动计
第十四:档箭牌计
第十五:车轮计
第十六:巧立名目计
第十七:挤牙膏计
第十八:告将计
第十九:红脸与白脸

第八讲:如何降低采购物品的库存成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是"零库存管理"?
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节:如何合理设置安全库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率?
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少?
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些?
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节:如何做好VMI管理?
VMI的好处是什么?
供应商寄存式的三种模式

第九讲:如何通过招投标进行有效的"砍价"?
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"?
什么情况下可用招投标?
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些?
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标?
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些?
某公司的评标案例
如何评定技术标?
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪?特征有哪些?
如何破解参标者的 "不轨"?
如何保持投标商的积极性?
招标实践中的几个问题

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专家介绍:张仲豪
原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的
海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高
级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验
、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际
注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强;采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的
实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具;课件设计力求深度,实用、案例多为工具
性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.
培训过的企业(但不限于):
强生(中国)医疗器材;伊利集团;中冶重工;新百丽鞋业;风华高科;大连真心食品;美的集团;平安集团;开
元集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;黑龙江三得利
酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华润水泥;顺丰速
运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东分公司;科力远新能源;
SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;大全集团;株洲电力机车;山东汇
丰机械集团;唐钢集团承德钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品;贺利氏古莎齿科有限公
司;上海福临门食品有限公司;捷高科技…
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仓储管理细化量化与过程控制

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高效仓储管理与工厂物料配送

2015年03月17-18日(深圳) 2015年03月20-21日(上海) 2015年04月14-15日(北京)
2015年04月25-26日(广州) 2015年06月15-16日(上海) 2015年07月04-05日(深圳)
2015年07月10-11日(北京) 2015年08月15-16日(广州)

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授*课*方*式:案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
培*训*对*象:物料计划、仓储物流等部门的经理、主管、部门经理、业务人员等等。
学*习*费*用:4800元/两人,3200元/人 (提供讲义、午餐、发票、茶点等)
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课*程*背*景:
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大?为什么进货环节经常出问题?为什么仓库的利用率低?盘点的
作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何
管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度,结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流
方面多年的经验体会,教授如何管理物流仓储部门,提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门
在公司的影响。
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课*程*收*益:
★ 当今物流仓储管理的挑战是什么?
★ 如何做好收货入库管理?
★ 如何做好储位管理?
★ 如何提高盘点的有效性?
★ 库存管理的挑战是什么?
★ 如何做好库存的分类管理?
★ 如何提高物料拣货配送的效率?
★ 如何降低仓储管理的损耗?
★ 如何选择与维护物流设备?
★ 如何降低物流运输成本?
★ 如何提高物流仓储的电子化水平?
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课*程*大*纲:

第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么?
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么?
谁是我们的'客户'?
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI?
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何?
不同仓库的工作量侧重点?
组织架构设置(岗位设置)的原则
仓储(物流)岗位设置的依据
仓储(物流)岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么?
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度

第二讲:如何做好收货入库管理?
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标?
收货作业的流程应该如何?
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错?
单证应该何时输入电脑?
为什么抽样方法很重要?
抽样的三类方法
如何抽样?
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样?
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP?

第三讲:如何做好储位管理?
储位管理的核心是什么?
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率?
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放?
自建仓库还是外租仓库?

第四讲:如何提高盘点的有效性?
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
五种盘点方式的比较?
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘?

第五讲:库存管理的挑战是什么?
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是"零库存管理"?
周转率的类别
库存周转率的不同算法?
单库周转率与总周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较

第六讲:如何做好库存的分类管理?
库存管理的挑战是什么?
如何做好库存物品的分类管理?
如何进行原材料的分类?
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"?
备件(耗材)如何备库存?
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 ―浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'?

第七讲:如何提高物料拣货配送的效率?
拣货(发料)的KPI?
哪些因素会影响拣货绩效?
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何?
各阶段会出什么问题?
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法?
两种拣货方法的比较
如何避免拣(发)错货?
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程?
成品出货的主要问题?
如何解决数量'不准'的问题

第八讲:如何降低仓储管理的损耗?
仓储管理不当造成的损耗有哪些?
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些?
不同存放物的仓储要求有哪些?
仓库的设计要求
仓库如何防潮?
双门制
仓库日常管理的侧重点?
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量?
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求?
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范?
如何防治野蛮操作?
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度

第九讲:如何选择与维护物流设备?
第一节:货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节:叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养?
第三节:其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋

第十讲:如何降低物流运输成本?
第一节:降低运输成本的方法有哪些?
运输管理的挑战有哪些?
运输管理的KPI?
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好?
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节:如何实施物流外包的招投标?
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标?
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别?
某公司的评标案例
第一步:计算技术标的评分
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标?
第三节:如何评估物流服务商?
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容?
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流?
物流商的愿望?
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包?

第十一讲:如何提高物流仓储的电子化水平?
四大信息管理系统
WMS系统-仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things - IOT?
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术?
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术(无线局域网络)?
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID?
三种拣货方式的比较
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专*家*简*介:张仲豪
毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、
英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战
经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历
及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证"、C
IPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。张老师授
课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强;采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战
案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具;课件设计力求深度,实用、案例多为
工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.

〖培训过的部分企业名录〗:
强生(中国)医疗器材;伊利集团;中冶重工;新百丽鞋业;风华高科;大连真心食品;美的集团;平安
集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;黑龙江
三得利酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华
润水泥;顺丰速运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东
分公司;科力远新能源; SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;
大全集团;株洲电力机车;;山东汇丰机械集团;唐钢集团承德钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;贺利
氏古莎齿科有限公司;上海福临门食品有限公司;捷高科技…
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一封外贸邮件,突破行业大客户(第九篇)

in2014i.will,你好!


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                     出口营销技巧、海外市场开发及维护管理
     
             2015年03月21-22日(上海)   2015年03月28-29日(深圳)  
             2015年06月13-14日(上海)   2015年06月27-28日(深圳)  
             2015年09月12-13日(上海)   2015年09月19-20日(深圳)
             2015年12月19-20日(上海)   2015年12月26-27日(深圳)
    
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课*程*背*景:
    企业在进行国际市场拓展的过程中,最大的难点就在于如何使用目前有限的企业资源
进行国际市场开发和拓展。显然,国内传统的营销手段大多不太适合于中小企业的国际市
场营销。如何打开国际市场营销的大门,尤其是对于那些刚刚进入国际市场领域进行运营
的中小企业而言,找到一些切实可行的、卓有成效的、投入相对较低的、风险相对较小的
国际市场营销策略就成为企业不得不考虑的问题。国际市场环境的复杂程度远远超出了国
内市场。中小企业面对的潜在国际客户群体千差万别,个性不一,如何应对和进行国际商
务谈判也成为国际市场开发的重要制约因素。如何开发更多的新客户,以获得更多的国际
订单?在获取订单后,如何规避各种的风险?如何留住客户?

参*加*对*象:
进出口部营销策划总监、经理、外贸部经理、外贸业务人员、外贸跟单员及私营贸易公司
老板

课*程*形*式:
实操讲解-深度解析-实战分享

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课*程*内*容

第一部分  出口营销与海外客户沟通与谈判

一、赢取超值海外订单,必先了解你的客户特征
1、为什么中国出口商在海外贸易中总是处于被动?解决之道是什么
2、美、欧商人在国际采购中有和特点?如何应对?
3、美、欧商人在国际采购中通常使用何种渠道?如何应对?
4、日韩商人在国际采购中有和特点?通常使用何种渠道?如何应对?
5、中东、南美、印巴商人在国际采购中有和特点?通常使用何种渠道?如何应对?
6、澳新、东南亚商人在国际采购中有何特点?通常使用何种渠道?如何应对?
7、各国华裔贸易代表在进行国际采购活动中的特征差异?如何应对?
8、一揽子沟通与分段式沟通策略

二、了解你的潜在客户层级,是获取超值海外订单的必由之路
1、谁是优秀的潜在客户?他们到底在哪里?
2、国际零售集团是如何进行国际采购的?他们关心什么?应该如何与他们沟通?
3、国际品牌采购商的采购模式?应该如何应对品牌采购订单?
4、网络采购巨头,你能把他们忽略?
5、去海外建立终端的时候,你就应该挖掘行业经销商!!
6、永远不要忽略地区经销商,他是你未来超值订单的源泉!!
7、行业与垄断进口商,让你在悲与喜中挣扎!
8、肆意横行的专业进口商,你应该如何应对?
9、进口陈列商,让你欢喜让你忧!!

三、竞争对手的客户,永远是你海外订单的潜力所在
1、如何挖掘竞争对手的客户?
2、针对竞争对手的不同客户,如何与其沟通?
3、如何将意向变成现实的订单?
4、试订单是这样炼出来的?
5、从与竞争对手共舞,到独享竞争对手的客户资源
6、你分析过叛变的竞争对手客户吗?(如何防止客户的再度叛变?)

四、客户的叛变,是海外订单流失的主要根源
1、客户因什么而叛变?
2、客户叛变前的征兆分析?
3、如何发现和应对正在发生的客户叛变?
4、客户叛变后的沟通策略和叛变客户的跟进策略
5、如何防止对手对客户的诱导策略?
6、除了强调品质和价格外,你还能做什么?

五、关注客户之关注,永葆海外订单源源不断
1、不同层级的客户有着不同的关注点(周转速度、物流能力、配额许可、税费规避、价格条
   件、支付方式等等?)
2、面对采购商,你应关注什么?
3、面对零售商,你应关注什么?
4、面对散户零售商,你应关注什么?
5、如何获取客户的意向?
6、封闭式策略与开放式策略对探求客户关注的影响差异?
7、均匀订单与独立大单对你有何启示?

六、海外客户的超级谈判策略和有效沟通技巧(重点)
1、海外客户关注点的探讨与分析
2、国际商务沟通中所面临的疑难和解决之道
3、客户国别特征对商务谈判影响
4、海外客户的沟通策略
5、案例评析海外客户沟通策略的具体运用
6、与海外客商沟通与谈判的重点
7、探求海外客户的底价策略与议价模型
8、国际商务谈判阶段性渐进策略
9、海外客户跟进策略
10、海外大客户的开发与管理
11、海外大客户的谈判与沟通策略
12、获取超级订单
13、如何探求与应对海外不同层次的客户的跨国采购行为
14、与对手客户沟通与谈判的策略

第二部分  弱势环境下的参展策略

一、弱势环境下的参展规划与展前淮备
1、企业在弱势环境下的的展出目标分析和参展定位
2、弱势环境下的展会客户定位
3、弱势环境下参展应考虑的因素和转会区域选择
4、对于出口商而言,参展与海外观展的优劣比较
5、参展的材料、样品淮备和注意事项
6、名片、DM的设计和淮备

二、弱势环境下的展会客户挖掘与沟通
1、目前海外不同展会的观展客户的观展行为分析与定位
2、弱势环境下的进口商参展行为
3、出口交易会与进口国交易会客户群体分析
4、越来越多的海外经销商参展
5、参展营销技巧
6、海外交易会的特点及参展营销技巧
7、参展中的买方心理透视
8、交易会现场的沟通技巧
9、交易会上与客户谈判和沟通时的问题设计
10、交易会中的沟通进攻策略
11、交易会中的提问技巧和应答策略

三、老客户是如何在交易会上流失的?
1、老客户参展的利弊分析
2、老客户是如何在交易会上流失的
3、如何通过交易会挖掘竞争对手的老客户
4、与对手的老客户在交易会上的沟通策略和语言技巧
5、交易会上的角色扮演
6、参展中的观展心态和如何通过观展获取对手的老客户信息

第四讲  展会的后续工作和展后的客户沟通策略
1、展后工作处理要点
2、交易会的潜在客户的ABC分析
3、与交易会的潜在客户进行沟通的策略
4、交易会后的客户跟单与催单技巧
5、交易会后的对手客户的跟单与催单技巧

第三部分  海外市场的非传统开发与拓展

一、新形势下海外新兴市场拓展的总体战略思想
1.出口市场多元化
2.使用价值扩大化
3.生产加工全球化
4.供应链佈局全球化
5.固定资产虚拟化
6.经销渠道终端化
7.分销体系本地化
8.成本控制全球化
9.速度与周转
10.客户终端化
11.长尾客户重于黄金客户
12.攫取海外人才和攫取分销终端
13.电子商务+国际配送

二、海外市场的非传统开发与拓展
1.贴近终端,实现本地化行销
2.国际供应链与样板工厂
3.协议性合理分工,联盟合作
4.做厚客户界面,强调客户终端化
5.打造区域核心,构筑区域专属运营体系
6.产业转移,腾笼换鸟
7.产业链国际化

三、电子商务交易平台+国际配送
1.供应方国际电子交易平台
2.经销方国际电子交易平台
3.第三方国际电子交易平台
4.供应方物流+国际配送
5.经销方物流+国际配送
6.第三方物流+国际配送
7.第四方物流+国际配送
8.面对客户终端化,实现B2C+国际配送
9.面对分销终端化,实现B2B+国际配送
10.面对客户集团化,实现B2A+国际配送
11.面对採购商,实现B2B+国际配送
12.面对经销商,实现B2B+国际配送
13.面对长尾零售客户群,实现B2B+国际配送

四、电子商务模式下的海外客户开发沟通与订单获取
1、哪些产品适合使用电子商务进行客户开发
2、根据商品属性及其不同特点设计企业的电子商务开发策略
3、根据商品属性及其不同特点,选择合适的电子商务管道
4、电子商务的国别特点及对产品海外行销与开发的影响
5、进口商和海外客户的层级分析
6、哪些客户擅长和喜欢使用电子商务进行国际採购或产品进口
7、不同层级的客户在使用电子商务进行国际採购时的差异和特点
8、国别特徵是如何影响客户的电子商务採购行为的
9、针对不同客户层级和特点,设计和选择相应的电子商务开发策略
10、如何有效利用搜索引擎开发海外客户
11、电子商务平台的分类和各自利弊分析
12、电子商务交易平台与搜索引擎的关系
13、电子商务平台与商品属性
14、电子商务平台与客户层级
15、线上交易
16、电子商务平台与企业产品推广
17、事例举证电子商务平台的客户开发过程
18、如何使用电子邮件进行客户初次跟进
19、如何通过有效的跟进将客户的意向变为现实的订单
20、保持与客户沟通的关键
21、完成订单后的客户跟进应注意的问题

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导*师*介*绍:陈硕老师
双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)
省外经贸厅贸易顾问,香港国际经济管理学院客座教授
香港贸易促进会会员,《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一
    曾任世界500强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长,中粮集团驻香港、加拿
大商务主办,惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经
理、香港IBT国际商务咨询有限公司国际贸易首席咨询师, 东京丸一综合商社西北区市场总监、
珠海威玛石油设备进出口公司总经理,多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地
举行了600多场国际贸易专题讲座,为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务,受到企业和学
员的广泛好评,陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验,是典型的实战派讲师,20多年的外
贸业务管理经验,特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧,具有娴熟的业务技能
和极佳的语言表达能力,对国际贸易术语有极精确的理解,同时陈先生还将传授很多创造性、边
缘性的操作手法与心得同大家交流和分享,每次都令学员意犹未尽,茅塞顿开。
    陈老师至今已为上百家涉外企业和机构提供了满意的团队、进出口业务内训及相关的涉外咨
询服务,部分客户如下:
1.高校:清华大学、浙江大学、英国威尔士大学等高校MBA特聘国际贸易客座教授。
2.机构:国家机电进出口商会、国家医保进出口商会、多家省市商务厅局、香港贸易通、国家商
  业技师协会、多家保税港区管委会
3.银行:浦东发展银行、荷兰银行深圳分行、渣打银行深圳分行、建设银行厦门分行、深圳发展
  银行
4.跨国公司:DSM(帝斯曼)、GE、COLSON、高露洁、克莱德贝尔格曼、国民淀粉(阿克苏诺贝尔
  )、爱普拜斯应用生物系统、仕林企业集团、NOK、环球精密仪器、岛津株式会社。
5.电子科技:中国通信服务、东方信联、晟大光电、唐德电子、方正科技、中兴通讯、舜宇光科、
  美的集团(空调、生活电器、洗碗机、橱电、日电集团海外财务)、美的威灵电机、格兰仕、
  TCL多媒体、TCL通讯设备、厦门灿坤、康佳集团、志高空调、海尔空调、荣事达、深圳桑达--
  菲利普电子、宁波奥克斯、广东东菱电器、长盛电器、广东奥莱克电子、徐州精创电子、冠捷
  科技(苏州飞利浦)、武汉精伦电子、深圳同维电子、广东金鹏集团、广东北电、欧普照明、
  深圳兆恒实业、安吉龙科技、KIRISUN电子科技、欧琳集团
6.工程机械与石油设备:中国重汽、莱钢建设、南方中集、三一重工(SANY)、柳工、浙江中捷
  集团、江苏双登集团、中海油渤海油田、天津大港油田、珠海威玛石油、上海现代房产设备
7.轻工纺织、工艺文具:三枪制衣、贝发集团、广州佳威脚轮、绍兴永顺景文具、宁波兆生文具
  、宁波成路纸品、艺彩联合印刷、上海和汇安全用品、白桦林遮阳制品、日兴不锈钢制品、柏
  琪眼镜、健业纺织(健润针织)、佛山大明家具
8.陶瓷:路易华伦天奴陶瓷、歌纳卫浴、新中源陶瓷、鹰牌陶瓷、珠海名家、英皇陶瓷
9.制药与食品:旺旺集团、曼秀雷敦药业、云南白药、黔香酒业
10.外贸与商业零售:宁波萌恒工贸、厦门外图集团、泉州中太、广州中之豪、浙江物产国际、厦
  门建发集团、弘业股份、珠海国贸、上海白马传动设备、深圳瑞凯、西藏金珠、海的贸易、深
  圳岁宝百货、成都维士
11.港口与物流:蛇口码头(SCT)、赤湾码头(CCT)、中海集运(深圳)、盐田国际、招商港务
  、怡高船务、森邦国际、天津轻丰国际货运代理、天津航星国际货运代理、上海德龙国际货运
代理、上海新兄弟物流国际业务部、宝供物流国际业务部

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vincent.Xiao

给猴一棵树,给虎一座山。

薪酬,计时与计件谁说了算

6D计件型薪酬设计


2015年01月16-17日(深圳)
2015年01月23-24日(上海)

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课*程*背*景:
基层员工薪酬与福利设计,企业基业长青的根基!
当下人力资源已是稀缺资源,如何满足企业的人力需求成为人力资源管理者迫在眉睫的难题。然
而薪酬设计问题没有解决,必然导致在招聘上的盲目和低效或人力成本偏高。
在众多的实证案例中,我们了解到占据员工多数的工人,其薪酬体系,并没有得到应有的重视,
科学性合理性不强。通过薪酬设计来提升员工的工作效率方面往往非常缺乏,更多的企业采取的是简
单的计时发放,所以磨洋工现象非常严重。
这些情况,大多数企业都曾出现:
◆工人薪酬在计时与计件中徘徊
◆一个工价,不知人力成本几何
◆工人工资如坐山车,旺季时老板心跳,淡季时工人造反
◆干活的挑三拣四,分工的顾虑重重
◆一张单价调整申请单,难倒多少英雄汉
◆企业总感觉给得太多,工人总感觉不满足

工人工资没有得到科学的设计,必然是员工与企业的矛盾重重:
◆工序、岗位之间薪酬分配没有体现公平原则
◆工作量没有得到清晰的测算,工资或产品单价不合理
◆单价与工人薪酬水平之间的联系没有经过评估,工人薪酬波动过大
◆品类与单价的关系错乱,产品销售一波动,则薪酬水平失控
◆薪酬没有测算,以至于薪酬总额失控
工人的薪酬体系得不到科学的设计,企业的运营效率将会受到比较大的制约。薪酬激励模式的选
择从很大层面上决定了工人积极性的发挥。如何真正意义上做到富有激励性的按劳分配成为每个企业
经常性思考的问题。

课*程*目*标:
◆让各级管理者明白:利润、工人工资、员工积极性应如何才能做到最好的兼顾
◆让HR经理掌握计件型薪酬设计的相关技术
◆让生产管理者掌握工人标准工时、单价设定技术

学*员*对*象:
HR经理、生产管理者、财务管理者、部门经理

授*课*方*式:
理论精讲与实务演练、案例研讨与互动结合

学*习*费*用:
3200元1人,4800元2人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)

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课*程*大*纲:
一、6D计件型薪酬导入
1、什么是6D薪酬设计理论
□6D薪酬设计模型分析
□6D薪酬设计技术在计件型薪酬设计的应用
□绩效(计件)薪酬设计
□技能薪酬设计
□岗位薪酬设计
案例:泰勒的计件制对工人薪酬设计的启发
2、标准工时的测定
2.1工时、工数概念的导入
2.2标准工时研究的方法与步骤
□秒表法与抽样技术
2.3标准工时研究的步骤
□如何划分作业单元
□评比尺度
案例:浙江某日本企业工数法
3、标准工时在工人薪酬设计中的应用
3.1标准工时与单价的关系
3.2标准工时与薪酬总额的关系
3.3标准工时与工人薪等薪级的关系
案例:某制造业标准工时应用案例分析
4、各类定岗定员方法介绍
5、如何确定标准定额
6、标准定额与单价的关系
7、计件型薪酬不足之处

二、操作类岗位评估设计
1、点值评估法在操作类岗位中的运用;
2、操作类标杆岗位的选择技术;
□基于通用岗位的选择
□基于特殊岗位的选择
3、岗位评价数据分析与处理技术
□回归分析技术
□中位值分析技术
4、基于岗位评价的薪等薪级设计技术
□分数期间与薪等薪级的关系
5、工人岗位评价要素
□劳动强度、劳动环境
6、操作类岗位评价的程序及方法
案例:某帐蓬制造业计件类岗位评估案例分析

三、计件型薪酬设计相关环节
1、工人薪酬的结构设计
1.1 工人薪酬的结构都有哪些内容
1.2如何设定保底工资
1.3劳动法当中明确规定的薪酬部分
2、工人薪酬等级设计
2.1如何划分薪等薪级
2.2薪等薪级与单价应如何对接
案例:某制造业工人薪等薪级表实例分析
3、计件方式的设计
5、计件单价的调整
5.1计件单价调整的前提条件
5.2计件单价调整的程序
6、如何测算工人薪酬总额

四、计件型薪酬的实施
1、新旧单价如何调整与对套
2、单价调整中如何与工人协商
3、如何平衡淡旺季给工人薪酬水平带来的波动
4、计件型薪酬实施过程中的劳动法律风险规避
5、如何规避计件薪酬所带来的其它负面影响
6、如何定期对工人计件单价开展评估

五、计件型薪酬关联性问题的处理
1、工人薪酬设计风险的规避
2、推式生产下计件型薪酬设计的注意要点
3、拉式生产下计件型薪酬设计的注意要点
4、如何通过单价设定工人薪酬的上下限
4、敏捷制造下(柔性生产)的工人薪酬设计
5、由工人流动率过大对劳动效率及单价的影响分析
案例:某生产企业品类过多的单价处理。

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讲师简介:郑指梁
实战人力资源、财务专家

一、基本介绍
管理学硕士、注册会计师、注册税务师
浙江大学总裁班特邀讲师
浙江工商大学MBA客座教授
国家人力资源管理师一级辅导师

二、工作背景
曾任美国Bel Fuse Inc.中国区人力资源经理、财务经理;
浙江泰普森控股集团人力资源总监、财务总监等

三、擅长领域
1、薪酬体系设计、绩效考核体系设计、集团人力资源管控、战略人力资源规划、人力资源成本预算等
人力资源的高端领域
2、财务报表分析、纳税筹划、全面预算管理

四、其它主讲课程
1、《非人力资源经理的人力资源管理》(针对非人力资源部门经理,1天课程)
2、《非财务经理的财务管理》(针对企业部门经理或财务管理人员,1天课程)
3、《基于smart原理的薪酬体系设计》(针对人力资源从业人员,1-2天课程)
4、《目标与绩效管理》(针对企业所有人员,1天课程)
5、《人力资源经理的财务管理》(针对人力资源经理、总监,1天课程)
6、《HR人工成本分析与控制》(针对人力资源经理、总监,1天课程)
7、《OGSM-年度经营计划解决方案》(针对企业中高层管理人员,2天课程)

五、自我评价
郑老师具有16年的人力资源及财务从业经验,曾服务于世界500强企业及中国民营500强企业;熟悉
跨国公司与民营企业管理的规律与特点。郑老师具有丰富的财务功底,对成本管理、投融资、资本运营、
纳税筹划等有较多的实践,是业内不多的能同时把人力资源与财务有效结合起来的专家。
郑老师原创性提出"编效法"在薪酬成本控制的技术、绩效的"积分制"在薪酬设计与晋升通路的
运用、"比例薪酬法"在销售考核体系的运用、HR大数据在业务部门的运用及HR会计(从注册会计师的
角度看HR数据协同)等思路与模式。他在多年HR和财务工作实践经验中总结提炼而成的《非财务经理的
财务管理》、《基于smart原理的薪酬体系设计》及《目标与绩效管理》的课程多次面向社会开设公开
课,获得学员高度认可和广泛运用。
郑老师具有扎实的人力资源理论功底,担任时代光华、浙江大学总裁班等高校特邀讲师,以及国家
人力资源管理师资格证书的辅导师。
郑老师还具有管理咨询实战经验,先后主导多个人力资源咨询项目(详见第六部分),以务实精神
与实战经验帮助不同类型企业进行人力资源体系搭建、落地并受到客户的好评。

六、管理咨询经历
浙江日华化学有限公司 薪酬绩效体系设计 2014年3月-8月
浙江鸿程计算机有限公司 基于宽带薪酬的咨询项目 2011年7月-12月
杭州市燃气集团有限公司 基于积分制的绩效考核体系设计、多通道的人才晋升体系项目

七、出版书籍
【中小企业人力资源转型升级】,南京大学出版社,2014年1月(第一作者)

八、培训的企业(部分)
浙江省经信委、杭州市经济管理中心、厦门市中青年领导干部、中航油、绿城房地产、娃哈哈集团
、绿盛集团、东方航空、达利(中国)、物产集团、和达房地产、湖州电信、浙江农资集团、浙江一鸣
鲜奶、越秀房地产、江苏正大天晴药业、浙江测绘大队、工行杭州金融专修学院、三江化工、嘉化集团
、杭州市经济开发区资产经营集团、中通汽车工业集团。以及HR和财务公开课等。
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十年专业培训,您可以信赖:
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大趋势下企业用工的十面埋伏

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新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略
有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

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2014年12月26-27日(上海)(A单元) 2014年12月30-31日(北京)(A单元)
2015年01月09-10日(深圳)(A单元) 2015年01月16-17日(广州)(B单元)
2015年01月23-24日(上海)(B单元) 2015年01月27-28日(北京)(B单元)
2015年01月30-31日(深圳)(B单元) 2015年03月13-14日(广州)(A单元)
2015年03月20-21日(上海)(A单元) 2015年03月27-28日(北京)(A单元)
2015年04月02-03日(深圳)(A单元) 2015年04月10-11日(广州)(B单元)
2015年04月17-18日(上海)(B单元) 2015年04月24-25日(北京)(B单元)
2015年04月29-30日(深圳)(B单元)

(注:该课程2天为一个单元,客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元,或AB单元均参加,
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲)
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参加对象:董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部
、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
授课方式:讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评
学习费用:参加A单元:2800元/人;5000元/2人
参加B单元:2800元/人;5000元/2人
参加AB单元:5000元/人
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课程背景:
2008年,国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、
《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》;2009年,国家出台了《劳动人事争
议仲裁办案规则》;2010年,国家出台了《劳动争议司法解释(三)》及修改了《工伤保险条例》;
2011年,国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》;2012年,国家出台了《企
业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》;2013年,国家出台
了《劳动争议司法解释(四)》、《劳务派遣若干规定》。
上述法律法规政策的持续实施,客观上要求企业精打细算,否则无法承受与日俱增的用工成本
;客观上要求用人单位做到"精细化"管理,否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、
严重违纪违规",也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统
式、粗放式、随便式"的管理,那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任,其管理权威也
将受到严峻的挑战!
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规,掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧
,以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标,特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理
实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程!
课程特色:
稀缺性:此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合,国内极少出现此类课程。
针对性:课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代
表性案例,这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候,极具参考性和启发性。
实战性:实战沙盘演练,学员深入思考与充分互动,老师毫不保留倾囊相授;学员把错误留在课堂
,把正确的观点、方法、工具、技能带回去。
课程收益:
1、全面了解劳动用工过程的法律风险;
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规;
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维;
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
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课程大纲:

A单元内容(共2天,15个以上经典案例)

专题一:招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈",如何证明劳动者的"欺诈"?
2.招收应届毕业生,应注意哪些细节问题?
3.招用达到法定退休年龄的人员,应注意哪些细节问题?
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员,应注意哪些细节问题?
5.入职体检需注意哪些细节问题?
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况,如何保留证据?
7.《入职登记表》如何设计,才能起到预防法律风险的作用?
8.劳动者无法提交《离职证明》,该怎么办?
9.企业如何书写《录用通知书》,其法律风险有哪些?

专题二:劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效,是否需要进行备案?
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同,用人单位如何应对?
3.未签订劳动合同,需支付多长期限的双倍工资?是否受到仲裁时效的限制?
4.劳动合同期满,继续留用劳动者,但未续签合同,是否也需支付双倍工资?
5.什么时候为最佳时间,签署劳动合同、用工协议?
6.法律禁止2次约定试用期,劳动合同期限和试用期限该如何约定?
7.用人单位收购其他组织时,如何与被接收的员工签订、变更劳动合同?
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同?

专题三:试用期
1.可否先试用后签合同,可否单独签订试用期协议?
2.员工主动申请延长试用期,该怎样操作,才规避赔偿风险?
3.试用期满后辞退员工,最少赔2个月工资,该如何化解?
4.试用期最后一天辞退员工,赔偿概率为70%,如何化解?
5.试用期满前几天辞退员工,赔偿概率为50%,如何化解?
6.不符合录用条件的范围包括哪些,如何取证证明?
7.《试用期辞退通知书》如何书写,以避免违法解除的赔偿金?
8.出现"经济性裁员"情况,优先裁掉试用期的新员工,合法吗?

专题四:无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗,会不会增加企业成本?
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些?
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同,有何风险?
4.签订了固定期限劳动合同的员工,期间工作累计满10年,能否要求将固定期限合同变更为无固
定期限合同?
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期,用人单位能否终止合同;员工提出签订无固定期限合同,
用人单位能否拒绝?
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年,劳动者提
出订立无固定期限劳动合同的,用人单位能否拒绝?

专题五:特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同,劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用?
2.培训服务期未到期,而劳动合同到期,用人单位终止劳动合同的,是否属于提前解除劳动合同,
如何规避?
3.劳动者严重过错被解雇,用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金?
4.在什么情况下,可签署竞业限制协议?
5.在什么时候,企业更有主动权签署竞业限制协议?
6.无约定经济补偿的支付,竞业限制是否有效?
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定?
8.要求员工保密,企业需要支付保密工资吗?

专题六:劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿,事后劳动者追讨经济补偿的差额部分,仲裁
机构有可能支持劳动者的诉求,企业如何避免案件败诉?
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除,如何规避风险?
3.员工未提前30日通知企业即自行离职,企业能否扣减其工资?
4.员工提交辞职信后的30天内,企业批准其离职,可能有风险,如何化解?
5.员工提交辞职信后的30天后,企业批准其离职,也可能有风险,如何化解?
6.对于患病员工,能否解除,如何操作才能降低法律风险?
7.实行末位淘汰制,以末位排名为由解雇员工,往往被认定非法解雇,企业该如何做,才避免案件
败诉?
8.以"组织架构调整,无合适岗位安排"为由解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解
雇,企业该如何做才避免风险?
9.以"经济性裁员"名义解雇员工,感觉非常符合常理,但往往被认定非法解雇,企业该如何操作?
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当,往往成为劳动者打赢官司的有力证据,企业该如何书写
,才避免案件败诉而承担法律责任?
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见,是否构成非法解除?
12.劳动合同到期后,经常出现该终止的忘记办理终止手续,该续签的忘记办理续签手续,其引发的
风险非常大;那么企业该如何规避风险?

专题七:社会保险法
1.用人单位拖欠社保费,有什么法律责任?
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理?
3.员工不愿意买社保,并与单位签有协议的情况下,该协议是否有效?
4.试用期间,是否必须缴纳社会保险?
5.如果无参保,劳动者因第三方责任产生的医疗费用,能否要求单位报销?
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金,有什么法律风险?
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理?
8.怀孕女职工提出长期休假保胎,直至修完产假,该如何协调此问题?

专题八:劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些?
2.仲裁或法院在处理案件时,如何适用法律法规?
3.如何判定政策法律法规的效力等级?
4.公开审理的开庭形式,有何风险,如何避免风险?
5.申请仲裁的时效如何计算;如何理解"劳动争议发生之日"?
6.如何书写答辩书,有哪些注意事项?
7.开庭期间,质证与辩论需要注意哪些关键问题?
8.举证责任如何分配,无法举证的后果有哪些?


B单元内容(共2天,15个以上经典案例)

专题一:绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位,员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿,如何规避?
2.调岗时没有书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位?
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪?
4.员工认同绩效结果,为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉?
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金,最终被认定非法克扣工资?
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"?
7.对绩效考核不合格的员工,如何合法辞退?
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者,是否合法?

专题二:劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细?
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧;
3.调整工作岗位后,可以调整薪资标准吗?
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?
5.值班算不算加班?
6.加班加点工资支付常见误区?
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本?
8.未经用人单位安排,劳动者自行加班的,是否需支付加班工资?
9.劳动者主张入职以来的加班费,如何应对?
10.劳动者在工作日\法定节假日加班,能否安排补休而不予支付加班费?
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准?
12.离职员工往往回头追讨年终奖,有可能得到支持,如何规避该风险?

专题三:违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书,如何应对?
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实,企业该如何收集证据?
3.对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"?
6.怎样理解"严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害"?
7.如何界定"重大损害","重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失?
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任?
9.能否直接规定"禁止兼职,否则视为严重违纪违规"?
10.直线部门经理擅自口头辞退员工,仲裁机构往往认定企业非法解雇,企业该如何做,才避免案
件败诉?
11.劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,往往得到仲裁机构的支持,企业该如何
做,才避免案件败诉?
12."录音录象"证据,仲裁与法院是否采信;企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用;电子
邮件、手机短信能否作为证据使用?

专题四:经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些?
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿?
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金?
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定?
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围?
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限?
7.如何理解"六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的
经济补偿"?
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用?

专题五:规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系?
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容?
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险,如何应对?
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"?
5.无纸化、网络化办公下的公示,存在哪些风险?
6.如何公示或告知,更符合仲裁或诉讼的举证要求?
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚?
8.规章制度违反法律法规,劳动者可以被迫解除并索取经济补偿,如何防范?

专题六:工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些?
2.不得认定为工伤的情形有哪些?
3.怎样理解"上下班途中",怎样控制期间的风险?
4.发生工伤事故,用人单位需承担哪些费用?
5.工伤员工借故拒绝复工,借故不断休假,如何处理?
6.对于第三方造成的工伤事故,劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人
身伤害赔偿?
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇?
8.发生工伤事故,双方私下和解,补偿协议该如何签订才有效?

专题七:劳务派遣
1.劳务派遣用工模式,有何利弊,利大还是弊大?
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些?
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些?
4.派遣工"第三签"时,能否要求签订无固定期限劳动合同?
5.哪些岗位可以使用派遣工,辅助性、临时性、替代性如何理解与操作?
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求,如何规避同工同酬风险?
7.采用劳务派遣用工方式,能否异地参保?
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权?
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工?
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任?
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业,原来的派遣工的劳动关系如何处理?
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些?
13.如何筛选承包方,需考察哪些细节要点?
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议?

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导师介绍:钟永棣老师
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家,劳动仲裁员,国内第一位倡导、传播、实施"国家
劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者,国家人力资源管理师资格认证培训导师,国内原创型
、实战型、顾问型的职业培训师。广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳
外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序,擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争
议案件的精准应对,善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合,通晓企业劳动争议防范机
制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即
时起草、审查、修改相关制度、合同、文书,或分析具体案件的应对思路;钟老师独到的现场的专
业功底,每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服!
钟老师曾任专职劳动仲裁员,曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号,审判劳动争议案件400多
宗;代理劳动争议500多宗,参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个,审查完善300多家企业的人力资
源管理规章制度。个人长期担任30多家(累计200多家)企业的人力资源管理法律顾问;以钟老师
领衔的专家队伍,长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务,客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程,受益企业达30000家,直接受益学员
70000多人,培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入
实际管理案例当中,将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起;课程内容80%为真实案例、20%为
必备的重点法条;学员参与讨论、互动,课程生动有趣,深入浅出,实战型超强,让学员即时学以
致用!课程满意度高达95%,众多学员均表示:"第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程!
钟老师非常务实、不说教、没有商业味道,终于听到了让我不再后悔的精彩课程!"
钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系
类文章20多篇,曾为以下客户提供咨询顾问(非公开课)服务:中国人寿、广发银行、携程旅行网
、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、
南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江
监理、珠江投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、松厦冷
气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果集团、佰搭果餐饮连锁、
广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风
神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、运发集团、
新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华侨城、信源集团、京城控股、中国邮
政----千余家企业。
曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户:中国经济周刊、中国南方电网、珠江电影制片、
万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、华商银行、兴业银行、中信银行信用卡中心、中兴通
讯、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、伟易达电
子、广州地铁、立白集团、蓝月亮、比亚迪汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、鹰牌陶瓷
、金发科技、加多宝、华为技术、东芝医疗系统(中国)、江苏银行深圳分行、湖南麓谷信息港、深
圳城建、索芙特、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事(中国)、
天津阳光塑料、西安万国房地产、中石化、宝恒通集团、华润建筑、七星集团、太阳驹(北京)、
狮王日用化工(青岛)、内蒙古西拉沐沦(集团)、上海化工机械、中国液化天然气运输控股、英
之健国际(香港)、海格通信产业集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、弘
大集团、贵州益康制药、深圳巴士集团股份、NETSFIM(北京)农业科技、乐百氏(广东)、哈其森
、广州汽车集团零部件、君华集团、本田汽车用品(广东)、北京航空所、深圳邮政局、商凯集团
、贵阳第一建筑工程股份、上海柯渡商贸、天美(中国)科学仪器、特森门窗系统(北京)、凡容
科技(杭州)、嘉粤集团、通用电气、中南大学等上万家企业。

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十・年・专・业・培・训,您・可・以・信・赖:
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
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采购与供应商的红与黑

降低采购成本及供应商谈判技巧

2015年01月26-27日(上海)
2015年01月31-2月1日(深圳)
2015年2月07-08日(广州)
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课*程*前*言:
在当前经济环境下,如何降低采购的各项成本?采购管理的绩效考核目标有哪些?我方的要求过多或过高会怎
样?怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材
料的库存?

课程收获:
如何设定采购管理的绩效目标?
如何制订采购成本预算?
如何避免不必要的采购成本?
如何分析供应商的报价?
如何制定谈判计划?
如何运用采购谈判的降龙十九掌?
如何降低采购物品的库存成本?
如何通过招投标进行有效的"砍价"?

培*训*对*象:
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人

学*习*费*用:3200元/人,4800元/2人 (含中餐、资料、发票、茶点等);
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课*程*安*排:

第一讲:如何设定采购管理的绩效目标?
采购管理有几大类别?
采购管理的KPI指标有哪些?
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些?
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理?

第二讲:如何编制采购成本预算?
为什么要做采购费用预算?
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势?
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据?
第三讲:如何避免不必要的采购成本?
由谁决定采购各要求?
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本?
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新

第四讲:如何分析供应商的报价?
第一节:供应商们是如何定价?
产品价格是怎样定出来的?
什么是行情定价法?
什么是价值定价法?
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型?
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业(服务业)的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节:如何分析供应商的报价?
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价?
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买?
可租赁的领域
为什么要外包?
各种运输形式的成本比较

第五讲:影响采购谈判效果的因素有哪些?
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"?
采购谈判的KPI指标有哪些?
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大?
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些?
如何克服自身的弱点?

第六讲:如何制定谈判的计划?
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步:双方意向的明确
第二步:双方差异的分析
第三步:各项分歧的重要性排序
第四步:设定各项分歧的谈判目标
第五步:各谈判目标的策略定性
第六步:谈判方式的确定
第七步:小组成员的分工

第七讲:如何实施有效的谈判?
开场开得如何?
采购谈判应由谁来掌控?
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判?
为什么我方会弱势?
我方为弱势怎么谈?
什么是分阶段蚕食?
如何提升说服力?
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效?
是"说"的问题还是"听"的问题?
如何提高我们的聆听能力?
如何问问题吗?
反驳对方的几种方式?
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈?
对方忽悠我怎么谈?
如何挽回失误(失口)?
出现僵局怎么谈?
这样的结尾合适吗?
如何与不同的对象谈判?
采购谈判的"降龙十九掌"
第一:试探计
第二:声东击西计
第三:请教计
第四:等价交换计
第五:拖延计
第六:欲擒故纵计
第七:限定选择计
第八:顺手牵羊计
第九:逆反心理计
第十:人情计
第十一:小圈密谈计
第十二:奉送选择权计
第十三:以静制动计
第十四:档箭牌计
第十五:车轮计
第十六:巧立名目计
第十七:挤牙膏计
第十八:告将计
第十九:红脸与白脸

第八讲:如何降低采购物品的库存成本?
第一节:库存管理的挑战是什么?
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是"零库存管理"?
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节:如何合理设置安全库存?
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率?
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少?
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些?
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节:如何做好VMI管理?
VMI的好处是什么?
供应商寄存式的三种模式

第九讲:如何通过招投标进行有效的"砍价"?
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"?
什么情况下可用招投标?
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些?
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标?
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些?
某公司的评标案例
如何评定技术标?
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪?特征有哪些?
如何破解参标者的 "不轨"?
如何保持投标商的积极性?
招标实践中的几个问题

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专家介绍:张仲豪
原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的
海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高
级管理职务。二十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验
、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际
注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强;采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的
实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具;课件设计力求深度,实用、案例多为工具
性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.
培训过的企业(但不限于):
强生(中国)医疗器材;伊利集团;中冶重工;新百丽鞋业;风华高科;大连真心食品;美的集团;平安集团;开
元集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;黑龙江三得利
酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华润水泥;顺丰速
运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东分公司;科力远新能源;
SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;大全集团;株洲电力机车;山东汇
丰机械集团;唐钢集团承德钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品;贺利氏古莎齿科有限公
司;上海福临门食品有限公司;捷高科技…
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一张图看懂名企仓储物料配送

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高效仓储管理与工厂物料配送

2015年01月16-17日(深圳)
2015年01月23-24日(上海)

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授*课*方*式:案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
培*训*对*象:物料计划、仓储物流等部门的经理、主管、部门经理、业务人员等等。
学*习*费*用:4800元/两人,3200元/人 (提供讲义、午餐、发票、茶点等)
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课*程*背*景:
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大?为什么进货环节经常出问题?为什么仓库的利用率低?盘点的
作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何
管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度,结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流
方面多年的经验体会,教授如何管理物流仓储部门,提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门
在公司的影响。
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课*程*收*益:
★ 当今物流仓储管理的挑战是什么?
★ 如何做好收货入库管理?
★ 如何做好储位管理?
★ 如何提高盘点的有效性?
★ 库存管理的挑战是什么?
★ 如何做好库存的分类管理?
★ 如何提高物料拣货配送的效率?
★ 如何降低仓储管理的损耗?
★ 如何选择与维护物流设备?
★ 如何降低物流运输成本?
★ 如何提高物流仓储的电子化水平?
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课*程*大*纲:

第一讲:当今物流仓储管理的挑战是什么?
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么?
谁是我们的'客户'?
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI?
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何?
不同仓库的工作量侧重点?
组织架构设置(岗位设置)的原则
仓储(物流)岗位设置的依据
仓储(物流)岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么?
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度

第二讲:如何做好收货入库管理?
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标?
收货作业的流程应该如何?
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错?
单证应该何时输入电脑?
为什么抽样方法很重要?
抽样的三类方法
如何抽样?
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样?
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP?

第三讲:如何做好储位管理?
储位管理的核心是什么?
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率?
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放?
自建仓库还是外租仓库?

第四讲:如何提高盘点的有效性?
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
五种盘点方式的比较?
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘?

第五讲:库存管理的挑战是什么?
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些?
企业老总对库存管理有哪些要求?
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序?
什么是"零库存管理"?
周转率的类别
库存周转率的不同算法?
单库周转率与总周转率的区别?
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较

第六讲:如何做好库存的分类管理?
库存管理的挑战是什么?
如何做好库存物品的分类管理?
如何进行原材料的分类?
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类?
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"?
备件(耗材)如何备库存?
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 ―浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'?

第七讲:如何提高物料拣货配送的效率?
拣货(发料)的KPI?
哪些因素会影响拣货绩效?
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何?
各阶段会出什么问题?
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法?
两种拣货方法的比较
如何避免拣(发)错货?
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程?
成品出货的主要问题?
如何解决数量'不准'的问题

第八讲:如何降低仓储管理的损耗?
仓储管理不当造成的损耗有哪些?
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些?
不同存放物的仓储要求有哪些?
仓库的设计要求
仓库如何防潮?
双门制
仓库日常管理的侧重点?
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量?
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求?
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范?
如何防治野蛮操作?
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度

第九讲:如何选择与维护物流设备?
第一节:货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节:叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养?
第三节:其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋

第十讲:如何降低物流运输成本?
第一节:降低运输成本的方法有哪些?
运输管理的挑战有哪些?
运输管理的KPI?
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好?
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节:如何实施物流外包的招投标?
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标?
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别?
某公司的评标案例
第一步:计算技术标的评分
第二步:计算平均报价值
第三步:计算商务标得分
第四步:计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标?
第三节:如何评估物流服务商?
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容?
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流?
物流商的愿望?
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包?

第十一讲:如何提高物流仓储的电子化水平?
四大信息管理系统
WMS系统-仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things - IOT?
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术?
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术(无线局域网络)?
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID?
三种拣货方式的比较
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专*家*简*介:张仲豪
毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、
英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战
经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历
及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证"、C
IPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。张老师授
课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强;采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战
案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具;课件设计力求深度,实用、案例多为
工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性.

〖培训过的部分企业名录〗:
强生(中国)医疗器材;伊利集团;中冶重工;新百丽鞋业;风华高科;大连真心食品;美的集团;平安
集团;泸天化;佐敦涂料;东风本田发动机;长春一汽;新中源陶瓷企业集团;东莞创宝达电器;黑龙江
三得利酒业;上海和黄药业;江苏大众医药集团;索尼爱立信;宇通集团;统一集团;九安医疗电子;华
润水泥;顺丰速运;华宏眼镜;建滔化工;亨斯迈化工;舍弗勒集团;南方李锦记保健品;中国移动广东
分公司;科力远新能源; SIMON电器;百事可乐;优普电子;华阳电子;真功夫;华孚集团;立白集团;
大全集团;株洲电力机车;;山东汇丰机械集团;唐钢集团承德钢厂;西子奥的斯电梯;广发银行;贺利
氏古莎齿科有限公司;上海福临门食品有限公司;捷高科技…
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公司生态运营链中,文员在哪

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前台、文员接待专业技能训练

2014年12月25-26日(周四-周五 上海)
2015年01月15-16日(周四-周五 北京)
2015年01月17-18日(周六-周日 深圳)
2015年1月31-2月1日(周六-周日 广州)
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课=程=前=言:
前台接待礼仪看似微不足道,实则十分重要, 商务活动中,无论客户通过电话或拜访,通
常前台员工是第一个接待人员,可谓是公司的第一张名片。是客户了解我们最初的窗口,其言行
举止与综合素质,将是公司形象的直观写照。前台员工的工作表现直接关系或影响着公司的整体
形象,乃至运营质量。大多数公司的前台员工接触信息量很大,承担着对信息的接收、归纳分解
以及处理,使其在公司生态运营链中同样居于重要地位。《前台接待专业化训练》意在协助其完
成本职工作,掌握前台接待的礼仪,提升个人分析问题解决问题的能力,短时间获得快速成长。

学=员=获=益:
1、建立以服务为导向的心态,强化前台服务热忱
2、学习前台、文员所需具备的职业形象与商务接待技巧,提高专业服务价值
3、纠正办公室商务接待及电话沟通中常见的错误,学习如何处理客户投诉(电话中与上门客户)
4、学习沟通的基本方法,掌握外部沟通与内部同事沟通的基本方法,充分发挥前台接待的窗口
展示作用,维护良好的公司形象与凸显前台职业价值
5、学习如何进行时间管理与自我管理
6、学习前台、文员职业发展规划与自己未来职业如何对接

参=加=对=象:
前台、文员、行政助理及办公室相关人员

费=用:
2200元/人,3200元/2人,无其他折扣(含课程讲义、午餐、税费、茶点等)

培=训=形=式:
简单、易学、实用。通过讲师演绎、自我测试、案例分析、视频观摩、互动练习、模拟游戏、
小组讨论等教学方法,突出自我练习及亲身体验的重要性!

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课=程=大=纲

一、前台、文员工作的重要性
1、对企业的意义
2、对个人的意义
4、前台工作流程管理
5、企业对前台工作的期待
6、为晋升做好准备

二、前台、文员职业化要求
1、态度及其行为
2、职责与义务
3、心态与素质
4、完美的情绪管控
5、专业的职业技能
6、与公司(工厂)企业文化的一致性
7、工作与生活平衡艺术
练习:清晰岗位职责――你清楚自己的岗位说明书吗?

三、规范自己的职业形象
1、职场的仪态规范
a、仪态是商务活动的重要组成部分
b、透过仪态了解人的内心世界
c、形体仪态的训练
※站姿―体态美的起点
※坐姿―高雅仪态的展示
※走姿―动态美的展示
d、表情―内心世界的窗口:目光、笑容
2、定位你的职业形象
a、服饰能表达您的品味、情感和个性
3、职业着装的基本原则
a、女士套裙套装
b、职场正装"禁忌"
c、着装"TPO"原则
d、服饰与饰物的选用
e、哪些服饰不宜出现在职业场合

四、商务接待的技巧与训练
1、基本待客原则
2、访客满意带来的价值
3、面对可能过激的客户投诉应采取的适当言行
4、接待场所管理
5、接待不速之客――说"不"的艺术
6、日常一般接待工作
※收物(登记、记录、通知、发送)、整理、归类……

7、接待重要宾客
a、个人行为礼仪
※微笑礼仪
※目光礼仪
※空间礼仪
※肢体语言的礼仪规范
b、接待礼仪
※介绍礼仪
※称呼礼仪
※名片递送、接受礼仪
※握手礼仪
※问候礼仪
※迎送礼仪
※引领礼仪
※手势礼仪
※会客座次安排礼仪
※与客户同行的礼仪规范
※递物、接物礼仪
※奉茶、咖啡礼仪

五、成为受欢迎的职场人――沟通黄金法则
1、你了解沟通对象吗
2、人际关系中的Key Words
3、你能真心的欣赏其它部门的同仁吗
4、破解对方思考频道
5、部门间横向沟通要点
6、沟通的方法
※对上沟通技巧
※平行间沟通技巧
※沟通3A原则
7、职场沟通的三大法宝

六、前台、文员电话接听技巧
1、了解公司业务
2、电话信息有效传递��你的声音告诉客户什么
3、接听与转接电话的规范用语
4、接听电话的常见错误
5、屏蔽和处理不想接听的电话
6、处理困难来电-保持冷静、专业的态度
7、通过询问获得尽量多的信息――电话沟通5W1H
8、如何结束通话

七、时间管理
1、浪费时间的原因
2、时间的"偷窃者"
3、高效时间管理的方法和技巧
※自我反省
※了解工作中的优先、主次,计划和组织时间
※S.M.A.R.T目标设定
※制定行动计划

八、前台、文员个人职业发展规划
1、前台职业发展指导
※我是谁
※我想要什么
※我能做什么
※现在工作如何与未来对接
2、职业生涯规划的基本原则
※择己所爱
※择己所长
※择世所需
※择己所利

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导=师=介=绍:匡晔
工商管理硕士
实战型培训管理专家
中国式顾问销售技术理论首创者
北京大学MBA课程研修班特聘导师
曾任雅虎(yahoo)中国公司经理德国汉高公司区域经理、金力集团企业副总裁。现为专职
培训讲师。匡晔老师有超过18年的管理及培训经验 ,匡老师根据成人学习的特点和习惯,在多
年营销实践经验中,融入真实而富有特色的案例;其中,有成功的情景,也有失败的教训,能
让学员在深刻理解问题真谛的同时,避免重蹈覆辙,防患未然!课程中能将枯燥的理念学习化繁
为简、化简为易、化易成趣。现场直接对接,即学即用,有人气接地气,人人能操作,点滴可运
用。佐之在课程中穿插大量的沙盘模拟互动,使学员在快乐学习中领悟新的思考模式,掌握全新
的营销理念及实战操作技巧。授课风格活泼幽默,课堂气氛活跃,超过10000课时的授课经验,
受到三万二千以上菁英人士好评。匡老师主要课程有:《老板如何管控销售团队》、《中国式顾
问销售技巧》、《 沟通艺术与跨部门关系协调》、《压力与情绪管控》、《优质客户服务与异议
投诉处理技巧》、《电话销售技巧》、《商务礼仪与接待技巧》等。

曾接受培训及咨询的部分企业(包含但不限于):
机械、汽车、摩托车及配件企业:
天津一汽有限公司、五羊-本田摩托(广州)有限公司、东风日产乘用车公司(中日合资)、延
锋百利 得(上海)汽车安全系统有限公司、广东德大宝马汽车维修服务有限公司、上海三电汽
车空调有限公司、施耐德万高(天津)电气设备有限公司、怡和仁孚(珠海)汽车服务公司、
江铃汽车公司、上海三菱电机空调音像设备公司、挪威船级社、爱信精机(佛山)车身零部件
有限公司、上海德尔福汽车门系统有限公司、阿尔西制冷工程技术(北京)有限公司、广州汽
车集团股份有限公司、苏州士林电机有限公司、普利司通乔福公司、柳州五菱汽车公司。

电子、电脑、手机及配件企业:
飞利浦半导体(广东)有限公司、爱立信乐荣技术(杭州)有限公司、泰科电子东莞创宝达公司(
美资)、摩托罗拉(中国)电子有限公司、广东猛狮电源科技股份有限公司、深圳市好易通科技
有限公司、深圳特灵通数码发展有限公司、莱尼(厦门)电子有限公司、惠州德赛电子、惠州市
赛能电池有限公司、惠州华阳通电子有限公司、厦门ABB公司、湛江通用电气有限公司、顺特电
气有限公司、、深圳飞亚达集团股份有限公司、奥林巴斯(深圳)工业有限公司、深圳市飞亚达(
集团)股份有限公司、清华同方光盘股份有限公司、欧姆龙(广州)汽车电子有限公司、横店集团
东磁股份有限公司、埃派克森微电子(上海)有限公司、广州市天河电脑城、上海吉田拉链公司
、东莞德生集团、广东惠浦电子、深圳用友软件、开平霍尼韦尔公司、美国电话电报广州分公司
、深圳莫尼卡-美能达商用科技公司。

家用电器、电梯行业:
东莞飞利浦电子公司、珠海格力电器有限公司、美的商用空调公司、珠海松下马达有限公司、广
州松 下空调器公司、广州华凌空调设备有限公司、广州广日电梯工业有限公司、厦门市曼佳美
照明电器有限公司、上海 思源电气股份有限公司、玛斯柯照明设备上海有限公司、正泰电气股
份有限公司、山东九阳小家电有限公司、佛 山市正孚电脑技术有限公司、松下电器软件开发(大
连)有限公司、深圳奥的斯电梯公司、德国蒂森电梯广东公司、松下电器大连公司。

银行、保险、金融、政府机关:
招商银行、深圳发展银行佛山分行、中国银行、中国建设银行、中国光大银行、深圳华商银行、
奥地利中央 合作银行公司北京分公司、信诚人寿广州公司、泰康人寿广州分公司、中国平安保
险上海公司、中国人寿广州公司、太平人寿上海分公司、中国长城保险有限公司、丰田金融有
限公司、杭州国信证�、东海证券有限责 任公司、华林证券有限责任公司、安信证券股份有限
公司、深圳市龙岗区政府、佛山电视台。

房地产、建材、陶瓷、装饰设计行业:
深圳万科地产公司、中山万科公司、采辰房地产(深圳)开发有限公司、青晨房地产公司、深
圳市富安佳房地产投资有限公司、上海盛丰房地产有限公司、广州翡翠绿洲房地产代理有限公
司、佛山市高明区乐怡居房地产有限公司、广东美涂士涂料集团有限公司、广东华润涂料集团
有限公司、广州市信邦建材发展有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集团、佛山华
兴玻璃集团公司、欧神诺陶瓷公司、佛山市高明贝斯特陶瓷有限公司、鹤山市安得利卫浴有限
公司、佛山爱佳陶瓷公司、广州道格拉斯陶瓷有限公司、上海国际油漆有限公司、魏斯蒙卫浴
器材(深圳)有限公司、广州市信邦建材公司、深圳市百安居装饰建材有限公司。

服装、鞋业行业:
珠海威丝曼服饰股份有限公司、佛山市南海祥里鞋材有限公司、广州德鑫鞋业公司、广州市金
莎时装有限公司、深圳市泽源厚业时装有限公司、北京李宁体育用品有限公司。

食品、饮料行业、服务行业:
海南可口可乐公司、广东健力宝集团有限公司、广州养和堂邓老凉茶有限公司、珠海麒麟统一
啤酒有限公司、中山市水务公司;达美斯顿酒业(珠海)有限公司、燕京啤酒(桂林漓泉)股
份有限公司、三九医药贸易有限公司、广东喜之郎有限公司、青岛啤酒股份有限公司、深圳怡
宝食品饮料有限公司、广东加多宝饮料食品有限公司、广东南湖国际旅行社有限责任公司、中
山市新世纪酒店用品有限公司、青海汇通建国酒店、中环国际酒店(上海)管理有限公司、7
天连锁酒店、香格里拉大酒店。

医疗器械、药业:
建豪医疗器械有限公司、艾默生钧康实业(上海)有限公司、上海新先锋华康医药有限公司、
海南三叶药业集团有限公司、山东新华制药股份有限公司、三九医药贸易有限公司、江西山
高制药有限公司、江苏先声药业有限公司、巴塞利亚药业(中国)有限公司

化工、冶金行业:
广州立邦公司、广州化学试剂厂、广州山之风化学品公司、广州永畅化工有限公司、山东圣
泉化工股份有限公司、深圳市百年海运化工有限公司、惠州普德化工有限公司、中山曼秀雷
登公司、住友化学东莞公司、佛山市水业集团公司、长城涂料(广东)有限公司、上维(上
海)精细化工有限公司、集美化妆品(东莞)有限公司、中海广东天然气有限公司、广州和
氏璧化工材料有限公司、尚芳化妆品上海有限公司、美科化妆品(上海)有限公司、香媚化
妆品有限公司。

木业、家具、包装行业:
广州中宝包装制品有限公司、广州番禺美特包装有限公司、顺德金榜塑料包装有限公司、广
州厨房用具有限公司、联众(广州)不锈钢有限公司、香港杰西家具有限公司、佛山市南海
树和家具有限公司、广州市番禺康达木业有限公司、深圳市帝森木业有限公司、亚泰(东莞
)木业有限公司、顺德虹桥家具有限公司。

电力、网络、电信、移动行业:
中国南方电网、广东核电集团大亚湾核电服务公司、三洋能源(苏州)公司、中国移动广东
公司、中国移动中山公司、中国移动佛山公司、中国联通厦门公司、中国电信广州有限公司
。、深圳电信、广东大地通讯连锁服务有限公司、广东电信研究院。

航空、机场、货运、物流行业:
上海虹桥机场、上海东方航空公司、广州广日物流有限公司、深圳招商港务公司。上海融亿
达国际物流有限公司、广州市金世货物运输有限公司、徐州海惠沃特包装有限公司、南航集
团文化传媒有限公司、东京兵兼(珠海保税区)仓储贸易公司、德国汉堡南美航运公司、广
州市中南民航空管通信网络科技有限公司、上海虹迪物流有限公司、海丰航运集团有限公司
、联邦航空货运有限公司。

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好的车间主任,不裁员工

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全能型车间主任实战技能训练

2014年12月20-21日(深圳) 2014年12月27-28日(上海)

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课程前言:
本课程在全国推广四年以来,深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公开课近百场次,并
被很多企业引进为内训课程,尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中,学员对该课程和
讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化,使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性,陈志华老师对课程作了更一步的完
善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2014版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例,助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理,凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具,并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱,类似
问题天天有,不同问题相同对策的格局。

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参加对象:
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式:
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍:陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一
也(日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强,激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来,已助推多家民营企业实现了跨越式发展,如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有:中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工(德国)、德国贝尔、英提尔(加拿大)、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评!

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课程大纲

第一讲、基层领导角色认知与管理认知
※ 问题讨论
为什么我们总是很忙?
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备?
我们凭什做管理?(理念、系统、方法、工具?)
传统管理与科学管理究竟有何区别?
※ 领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导?
领导到底是人手还是人才?
领导的三大主要标志是什么?
领导的必备的两大基本条件是什么?
领导的三件事与两大任务?
※ 管理的三种认识
过程与手段(管理为何与时间息息相关?)
技术与艺术(如何让部下对你的管理感兴趣?)
行为与借力(上下级与相邻部门如何借力?)
※ 经典分享(减少超负荷加班的八大要点)

第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
※ 实战训练:如何管理好你的班长?
班长有哪四种不称职表现?
班长为什么总是忙而乱?
班长最喜欢的工作方式是什么?
※ 工作技巧:班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求?
为什么游离状态的作业没有工作效率?
※ 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放

第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
※ 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心

第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化?
(乱流、倒流、绕流的形成分析与对策)
什么是标准化的现场管理?
什么是标准化作业?
什么是作业标准化?
经济动作的三不原则?
※ 经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义

第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
※ 经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发?

第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念:ISO9000的效用是提升企业的体质
问题:为什么只求证书不求正本?
问题讨论:
1)精益生产到底是什么?(TPS、JIT、看板生产?)
2)到底是不是精益创造了TOYOTA神话?
3)精益生产的核心思想和核心思路到底是什么?
4)为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5)5S管理为什么总是一动就还原?
6)5S管理的精髓与终极目的是什么?
※经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题?

学员课后作业或实践(感悟与收获)
(一)感悟部份
1、对于工作中出现的问题,我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差
"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想,也许你会悟出一些疑问:难道人与人
之间就那么难以沟通吗?部门之间难道就那么难以协调吗?属下难道就不想把工作尽快完成吗
?对此问题你有何感想?
2、如果说管理是一门艺术,而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者,面对新生代或者
另类的员工群体,在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣,还是先让员工
感兴趣呢?管理的创意你有了吗?员工对你的管理感兴趣了吗?你打算做何努力?
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易,可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
(二)实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了,但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题,员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态,就会明白为什么质量不稳定,为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状,并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况,并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌,那就是赶货!到底是订单量太大没法承受,还是
的确生产能力有限,或者是生产效率太低呢?这个问题恐怕所有人都能答得上来,更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了,那为什么还是天天这样?对此你有何感想?

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学习费用:4800元/2人,3200元/人(提供讲义、午餐、发票、茶点等)

您可信赖的合作伙伴:
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励源企业顾问有限公司

全国地区:4008,899,628
华东地区:021--510,994,75
华南地区:020--399,823,21
QQ互动:1925139040
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这个研发考核太让人纠结了(第一章)

in2014i.will,您好!

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                          研发人员的考核与激励

                        深圳:2014年12月22-23日
                        上海:2014年12月25-26日
                        北京:2014年12月29-30日

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授*课*方*式:案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培*训*对*象:企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职
             能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学*习*费*用:4300元/两人,(需在同一时间同一课程才享有此优惠,含两天中餐、指定教材、茶点)
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课*程*背*景:
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发
管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题:
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2)研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3)研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4)技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核?
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用?
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的
企业研发人员绩效管理的解决之道,非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理,通过多年的总结得出
的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的
、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。
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课*程*收*益:
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理
方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标,从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环,绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action
Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课*程*大*纲:

一、案例分析
1.演练与问题讨论

二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1)研发人员智商高、逻辑思维能力强
2)不善沟通,想法隐藏较深
3)流动意向比较明显
4)绩效差距比较大
5)研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1)研发人员的冰山素质模型
2)优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享:某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1)沟通良好
2)协调并行工作
3)高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情?
6.研发团队的分类:部门团队和项目团队
1)部门团队的特点——常设机构
2)项目团队的特点——临时组织
3)不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成(案例)
9.研发团队建立的过程(研发团队成长的几个阶段)
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1)研发团队常见的冲突(案例)
2)产生冲突的原因分析(案例)
3)如何处理研发团队的冲突(案例)
12.团队沟通中要注意的问题
1)有益的团队成员行为(案例)
2)有害的团队成员行为(案例)
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1)指挥倾向型
2)思考倾向型
3)关系倾向型
4)听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1)选——招聘调配
2)育——培训开发
3)用——绩效管理
4)留——报酬认可
15.演练与问题讨论

三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1)初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2)如何让合适的人上车
3)如何识别不同员工的动机
4)到什么山唱什么歌,不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1)研发招聘需要提前期
2)研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1)专业的人做专业的事情
2)研发招聘的流程设计
3)部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店?
1)基本素质面试
2)专业的纵深度(谁来干?)
3)专业的横向跨度
4)冰山下面的职业素养(拍板的人)
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查(HR做的事)
1)如何识别假文凭、假的工作经历?
2)如何识别"说的比干的好听"?
8.研发如何挖人
1)如何甄别合适的空降兵
2)挖团队和挖个人的好处与坏处
3)挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"?
10.技术型公司的特点
1)从研发向其他部门输送人才
2)内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论

四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1)人才的梯队建设
2)双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3)发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1)职位说明书的标准
2)如何进行职位的评估
3)如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提:技术任职资格管理
1)技术任职资格管理的标准
2)技术职位族的划分
3)系统工程师的任职资格标准(案例)
4)项目经理的任职资格标准(案例)
5)软件工程师的任职资格标准(案例)
6)硬件工程师的任职资格标准(案例)
5.案例分析:某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1)研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
2)在干中学,在学中干
3)研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
9.研发体系的课程设计
1)产品经理和项目经理资源池的课程体系
2)各专业职能领域的资源池的课程体系
3)培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1)思想导师制的设计
2)思想导师制的执行
3)思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1)资源池管理方法
2)岗位轮换
14.咨询案例:某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练

五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1)如何用人之长
2)发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1)价值创造、价值评价、价值分配的关系
2)如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些?
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1)KPI指标制定的方法
2)KPI指标如何往下分解
3)员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1)以主业务的发展带动员工的成长
2)研发人员绩效的跟踪和辅导
3)研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1)研发项目经理
2)系统工程师
3)技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1)任职资格管理的制度和流程
2)如何进行资格认证
3)如何进行资格晋升
11.咨询案例:某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练

六、如何留住研发人员
1.案例研讨:为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%?
2.研发人员离职的原因有哪些?
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1)什么人该留,什么不需要留
2)如何留下核心员工
3)请神容易,送神难
4)研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1)"先休息一段时间再说"是空话
2)"我对公司挺满意的!"是废话
3)离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1)让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
2)如何建立员工职业生涯发展路径
3)如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1)全面薪酬管理
2)薪酬给付的艺术
3)如何检讨和维持薪酬的激励性
4)股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1)如何应用非经济性激励
2)非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练

七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段,业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红",需结合实际,融汇贯通
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专*家*简*介:曾学明
■专业背景:
    十多年高科技企业研发管理实践,在某著名通信公司工作期间,主持过多个项目的研发管理工作
,具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间,长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目,同时兼任该公司高级
讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品,具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体
系(包括流程、组织、绩效、IT),有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力,典型客户如下:
1)国内安全行业第一名(北京某公司)
2)国内芯片行业第三名(北京某公司)
3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4)国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……。

■研发管理培训经验:
    曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训,主要包
括以下企业:中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上,得到了受训企业和学员的普遍认可。
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全国统一:4006--554,365
华东地区:021--510,994,75
华南地区:020--399,823,21
QQ互动:1925139040
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Richard.Wan

 

遇事不要皱眉,笑了就笑了;结果不要强求,做了就对了;生活就是一种简单,心静了就平和了。